COMPETENCIAS, CAPTACION Y FIDELIDAD EMPRESARIAL DE LOS JOVENES TRABAJADORES

Con este nombre engañoso, avanza una estrategia que atenta contra los valores que establecían garantías mínimas, de orden legal y constitucional, para lograr una relación laboral digna y estable. Los grupos empresariales se centran en la captación de ese bien tan preciado, el talento joven, útil hoy y desechable en una década, o menos.
A la generación de jóvenes que egresan de las Escuelas de ingeniería y Administración se les habla de la fidelización del talento, y se les cambia la estabilidad por un presente incierto. Se les dice que su nivel de formación, generalmente con posgrados, constituye un bien escaso en un mercado, con una gran demanda de personal especializado y talentoso.


Atracción y fidelización del talento empresarial
Podemos considerar el talento humano como la capacidad de la persona que aplica sus habilidades, destrezas y experiencias para obtener resultados excepcionales, unidos al compromiso por la consecución de los mismos. La lógica de las competencias hparece ser el centro de nuevas contrataciones en las empresas, alcanzando nuevas formas de reclutamiento, promoción, capacitación y remuneración. El foco de atención se ha desplazado así de las calificaciones a las competencias, es decir, al conjunto de saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas del trabajo. Parece importante profundizar este concepto en relación a las nuevas demandas del trabajo, tan precaria en estos tiempos, no ya pensando desde el ángulo de un determinado puesto, sino desde la perspectiva de familias de ocupaciones que exigen competencias semejantes a los trabajadores que las desempeñan, para recién después interrogarse sobre dónde deben aprenderlas y cuánto tiempo les lleva dominarlas.

Qué son las competencias? David Mc Clelland, Spencer y otros desarrollan el concepto de competencias que se señala como “una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con sus estandares de efectividad superior al comun, en un trabajo o situación”. La característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.

El estudio profundo de la personalidad de los jovenes , de sus posibilidades o competencia origina o anticipa el comportamiento y desempeño futuro. El estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
En un contexto en el que se tiende a la flexibilización, en un proceso de cambio tecnológico y organizacional por efecto de la reestructuración productiva, donde la subcontratación entre grandes y pequeñas empresas se vuelve común, donde la polivalencia y la rotación de ocupaciones se convierten en habituales, se requiere cuidar el usos de los talentos. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización, sobre todo para optimizar su productividad en los momentos actuales.




En este contexto,a los jovenes profesionales, se les dice que ellos tienen espacio para ser más exigentes e imponer sus valores en el entorno empresarial y que este valor marcaría pautas a las empresas en los próximos años. Ellos deben asumir la flexiseguridad en donde encaja su deseo de éxito y libertad. La flexibilidad horaria, el salario y el ambiente laboral flexible es el tridente ideológico que se le propone a los trabajadores y trabajadoras jóvenes. La propuesta final, es que no duden en cambiar de empresa si no se satisfacen sus expectativas, y que dejen atrás la idea de estabilidad, carrera profesional y el trabajo de por vida en una empresa.

Con el desempleo generalizado producto de la crisis se da un incremento de la oferta laboral, hacen que las empresas tengan que replantearse sus estrategias de recursos humanos, no sólo para atraer nuevos talentos, sino también para convertirlos en fieles seguidores de la empresa,-fidelizarlos- sin que se enteren su estancia en el cielo no será permanente.
La emboscada ideológica se da con las propuestas de esa supuesta posibilidad de elección de su salario, de un ambiente laboral agradable pero con exigencias al limite, disfrazadas en la flexibilidad de horarios de trabajo, su condición de empleados de confianza y los planes y bonos de promoción, que les hacen preferir una empresa por encima de otra, sobre una base del hoy y ahora, sin pensar que la vida continua, y que el cansancio, la discapacidad y la vejez algún día llegaran. Un día de tantos se despiertan de este soma empresarial, a una edad donde nadie los contrata, y cuando su energía y talento han sido explotadas al máximo, pasando a vivir de nuevo en la realidad, pero en su nueva condición de desempleados o subempleados. Ellos fueron sustituidos por ejecutivos jóvenes a quienes les espera un final poco feliz. Definitivamente en un mercado de trabajo asimilable a un infierno, no basta con asumir el tridente, para que el éxito perdure. En un artículo reciente “Los jóvenes españoles ante la empresa y el trabajo” realizado por PeopleMatters.. se señala que los jóvenes talentos tienen en cuenta la notoriedad global de la empresa como condición para seleccionar su empleo. Esta notoriedad está determinada por la solidez financiera de la compañía, por la experiencia personal como cliente o consumidor o por la publicidad realizada por la empresa. Así lo manifestaron los 1.802 entrevistados de entre 18 y 30 años y cuyas preferencias han quedado plasmadas en el estudio, y uno de los ejecutivos refiere que : “Las empresas que incorporamos a jóvenes, de 23 a 26 años, para que tengan su primera experiencia laboral, debemos ofrecerles un proyecto para que trabajen, mientras aprenden, mientras hacen nuevos amigos y mientras ganan dinero. Si se consigue ofrecer estos cuatro elementos a la vez, “conseguirás que una parte de esos jóvenes que incorporas se queden contigo”. Para Alfonso Jiménez, Director de People Matters, el entorno empresarial no está en absoluto preparado para estas nuevas exigencias. “Lo que va a hacer cambiar el paradigma de la gestión de personas van a ser precisamente las nuevas circunstancias del mercado laboral, las dificultades que hay para acceder al talento y para gestionar unos jóvenes con unos valores distintos”. El mensaje es que hay que tomarse en serio las políticas de gestión de personas y las estrategias de capital humano, “aunque sea una obviedad”. Entonces es necesario pagar bien y ser serios las políticas de compensación, dado que al final los salarios son la principal fuente para elegir una empresa, según nos dice el estudio. Igualmente mantener una buena reputación como empresa empleadora porque ante dos alternativas la marca contribuye a que los jóvenes se decidan, por lo que la empresa tiene que vender unos valores y una experiencia de trabajo. De la misma manera entregar un ambiente agradable de trabajo. Los jóvenes quieren que el tiempo que pasan en la empresa sea agradable. Los responsables de que eso sea así son fundamentalmente los jefes: tienen que pasar de ser controladores e incluso formadores a ser facilitadores de un entorno de trabajo agradable donde afloren las capacidades ocultas que todos llevamos dentro”. Finalmente promover una cultura de la productividad. Los jóvenes valoran mucho el tiempo libre, por lo que hay que hacer que el horario de trabajo sea productivo, que no se pierda el tiempo y que “si hay que hacer una extensión de jornada tenga una causa realmente justificada”. En medio de estas contradicciones se debate el nuevo modelo de relaciones laborales para los jóvenes profesionales